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  • 績效考核體系信息化解決方案-績效考核管理軟件


    每個單位都想建立完善的績效考核體系,但不是每家單位都很順利!!

    制定了適宜的績效系統,如何才能有效執行呢?


    績效考核管理軟件,科藝嘉建議您:

    1.引進咨詢或顧問, 2.自行制定適宜的績效指標,  3.紙面方式或EXCEL表格方式執行一段時間,進行微調優化,  4.固化績效流程,引入科藝嘉績效信息化系統功能。

    5.持續優化。

    績效考核體系

    績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統,績效考核體系的建立,有利于評價員工工作狀況,是進行員工考核工作的基礎,也是保證考核結果準確、合理的重要因素。考核指標是能夠反映業績目標完成情況、工作態度、能力等級的數據,是績效考核體系的基本單位。


    1基本定義

    績效考核通常也稱為業績考評或“考績”,是針對企業中每個職工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人力資源管理的重要內容,更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率,最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作,需要做大量的相關工作。首先,必須對業績考評的涵義作出科學的解釋,使得整個組織有一個統一的認識。


    績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統,是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據。


    2主要內容

    業績考核:通過設定關鍵業績指標,定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進行,其中部門經理在季度考核和年度考核的指標是不同的。經理以下其他管理人員只需在年度進行考核。分為硬指標(即定量指標)與軟指標(即定性指標)兩類;


    計劃考核:即計劃完成情況的考核,在每個月度和季度動態衡量崗位員工的努力程度和工作效果;在部門經理的考核中,季度和年度計劃完成情況的考核又稱為“部業績考核”;


    能力態度考核:衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力, 對待工作的態度、思想意識和工作作風,每年度進行一次;


    部門滿意度考核:主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協調情況與效果,每季度進行一次。

    以上四部分內容,在不同的考核周期,針對不同的考核對象,分別進行不同的組合和不同的考核權重。


    3考評形式

    1.按考評時間分類:可分為日常考評與定期考評。

    1)日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;

    2定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評,如年度考評、季度考評等。

    2.按考評主體分類:可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

    1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評,由于考評的主體是主管領導,所以績效果考核體系構成能較準確地反映被考評者的實際狀況,也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

    2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高,有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

    3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

    4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工,用比較直接的方法,如直接打分法等進行考評,考評結果可以公開或不公開。

    5)顧客考評。許多企業,特別是事業單位,把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下,顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人,他們就成了較好的績效信息來源。

    3.按考評結果的表現形式分類:可分為定性考評與定量考評。

    1)定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述,或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;

    2)定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。


    4設計步驟

    企業的績效體系設計步驟(績效體系設計八步法):

    第一步:工作分析

    工作分析是企業管理和人力資源管理的基礎,通過工作分析,能得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性,這些都是績效考核的重要依據文件。

    第二步:列出績效指標庫

    第三步:設定目標值要求

    第四步:找出品行指標

    第五步:設計績效考核表

    第六步:薪酬與績效相結合

    第七步:形成績效考核制度

    第八步:推行績效考核


    部門KPI績效考核指標的設計

    1、部門KPI考核指標設計步驟

    績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系,將企業目標分解到部門目標,再分解到崗位目標。

    2、部門KPI指標分類及確定方法

    部門績效指標根據公司關鍵成功因素和部門職責確定,結合公司重點業務領域分析,由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。

    關鍵績效指標主要分為兩類:業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價,是重點業務領域的關鍵指標,業績指標可量化,屬于定量性的指標。業績指標根據部門的業務重點和工作性質,運用平衡計分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關的要素目標。

    行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標側重于管理行為的過程控制,行為指標為定性指標。業績指標和行為指標相結合的方法,最大優勢是指標體系能夠較完整反映評價對象的全貌。

    3、部門KPI考核指標的內容

    依據部門職責不同建立KPI體系的方式,強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解。業務部門是承擔公司生產任務的部門,績效指標體系以財務經營指標為主;管理部門則以行為指標為主,側重管理職能的履行情況。KPI指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域,并且指標的考核方向上不能重復。不同的部門會根據具體的職能確定其具體的績效指標和考核標準,體現部門的差異性。


    5考核條件

    績效考核的應用是企業發展到一定階段的產物。

    1、企業初創期

    投入多,產出少,以人治為主,對企業經營業績評價的必要性未能體現。

    2、企業成長期

    經過了原始積累,擴張速度快,經營戰略目標得到確定,這時圍繞企業戰略目標,如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且重要。此時企業績效考核被擺到重要位置上,得到應用并處于不斷完善狀態,可促進企業發展。

    3、企業成熟期

    發展速度減慢,企業進入最佳發展時期,績效考核經過了完善過程進入成熟狀態,有效地促進了企業發展。

    4、企業衰退期

    業務發展阻滯,組織需要變革,績效考核處于次要位置,其對企業的促進作用減弱,甚至停止。

    5、企業更生期

    通過產品技術、人力資源整合,企業進入新一輪的成長期,績效考核也會隨著企業變更及成長進入一個新的創新發展期。

    6、小結

    并非任何企業都能實施績效考核管理,處于成長期、成熟期的企業,建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人,使績效考核成為可能。因此企業績效考核是企業進入成長、成熟期的產物,是隨企業變革而不斷完善創新的過程。

    對企業的益處

    1、通過實施戰略導向的目標管理,建立科學的目標分解系統,將考核指標與部門職責、崗位職責相關聯,保證員工實際行動與核心價值取向和公司整體戰略目標相一致;

    2、通過規范化的考評標準設定、全過程溝通反饋與多級績效審查系統,管理和評估組織與個人的績效結果以及關鍵影響因素;

    3、通過全面、系統的績效反饋和考評結果應用,強化績效改進、管理改進措施的貫徹與落實,幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力,進而提高組織整體工作效能;

    4、通過體系試運行和跟蹤輔導,使各級管理者真正意識到績效管理的作用,掌握績效管理的方式方法,提高各級管理者的領導水平,促進管理者與員工之間的溝通與交流,提升企業基礎管理能力;

    5、依靠制度性的規范與約束,建設以業績為導向的企業文化,激勵各級員工開發潛能,幫助員工提高績效創造能力。


    6考核方法

    1、圖尺度考核法(Graphic Rating ScaleGRS):是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一,一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

    2、交替排序法(Alternative Ranking MethodARM):是一種較為常用的排序考核法。其原理是:在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者,較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”,然后挑選出“第二好的”與“第二差的”,這樣依次進行,直到將所有的被考核人員排列完全為止,從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

    3、配對比較法(Paired Comparison MethodPCM):是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法,它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序,使得在每一個考核要素下,每一個人都和其他所有人進行了比較,所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

    4、強制分布法(Forced Distribution MethodFDM):是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例,然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

    5、關鍵事件法(Critical Incident MethodCIM):是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法,一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來,然后在考核時點上(每季度,或者每半年)與該員工進行一次面談,根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

    6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating ScaleBARS):是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核,從而評定績效水平的方法。

    7、目標管理法(Management by ObjectivesMBO):目標管理法是現代更多采用的方法,管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下,每個員工都確定有若干具體的指標,這些指標是其工作成功開展的關鍵目標,它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

    8、敘述法:在進行考核時,以文字敘述的方式說明事實,包括以往工作取得了哪些明顯的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。

    9360°考核法:在考核時,通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。

    10、平衡計分卡(Balanced Score Card):平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價,并根據戰略的要求給予各指標不同的權重,實現對企業的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業,最終實現企業的戰略目標。



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